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Dec 12, 2023

Mitsubishi-Materialien: Mittel

Mittelfristige Managementstrategie für das Geschäftsjahr 2031 Mittelfristige Managementstrategie für das Geschäftsjahr 2031 Wir haben eine neue mittelfristige Managementstrategie (die Strategie für das Geschäftsjahr 2031) formuliert, die den Zeitraum vom Geschäftsjahr 2024 bis abdeckt

Mittelfristige Managementstrategie GJ2031

Mittelfristige Managementstrategie

GJ2031 Wir haben eine neue mittelfristige Managementstrategie (die GJ2031-Strategie) formuliert, die den Zeitraum ab dem Geschäftsjahr abdeckt

2024 bis Geschäftsjahr 2031.

Mit der Strategie für das Geschäftsjahr 2031 wollen wir sowohl den Unternehmens- als auch den Eigenkapitalwert verbessern.

Ergebnis für das Geschäftsjahr März 2023

Prognose für das Geschäftsjahr März 2024

Plan für das Geschäftsjahr März 2026

Nettoumsatz

1.625,9

Nettoumsatz

1.670,0

Nettoumsatz

1.940,0

(Nettoumsatz ohne Metall)

604.0

(Nettoumsatz ohne Metall)

706.0

(Nettoumsatz ohne Metall)

690,0

Betriebsgewinn

50,0

Betriebsgewinn

50,0

Betriebsgewinn

70,0

(Einheit: Milliarden Yen)

Ziel für das Geschäftsjahr März 2031

Nettoumsatz

2.000,0

(Nettoumsatz ohne Metall)

850,0

Betriebsgewinn

130,0

Die MMC-Gruppe hat sich „unsere Verpflichtung“ zum Ziel gesetzt: „Für die Menschen, die Gesellschaft und die Erde, die Zirkulation von Ressourcen für eine nachhaltige Zukunft.“ Die MMC Group wird auf der Grundlage unserer Stärken ein Recyclingsystem für Metallressourcen aufbauen und durch die Erweiterung des Umfangs, der Regionen und des Umfangs unserer Geschäftstätigkeit Wachstum in der gesamten Wertschöpfungskette realisieren. Die Strategie für das Geschäftsjahr 2031 wird

in zwei Phasen unterteilt werden, Phase 1 von der Finanzphase

2024 bis Geschäftsjahr 2026 und Phase 2 ab

Geschäftsjahr 2027 bis Geschäftsjahr

2031, um unsere Verpflichtung zu erfüllen. Im Geschäftsjahr 2026 wird die

letztes Jahr der Phase

1, MMC plant, Netto zu erreichen

Umsatz von 1,94 Billionen Yen, Betriebsgewinn

von 70 Milliarden Yen, ordentlicher Gewinn von 87 Milliarden Yen,

ROIC von 5,5 %, ROE von 10,0 %, EBITDA

von 150 Milliarden Yen, ein Netto-D/E-Verhältnis von 0,7 und ein Verhältnis von Nettoverzinslichen Schulden zu EBITDA

um das 3,5-fache. Dann, im Geschäftsjahr 2031, die

letztes Jahr der Phase 2, plant MMC

Zu

Netto erreichen

Umsatz von 2 Billionen Yen, Betriebsgewinn

von 130 Milliarden Yen, ordentlicher Gewinn

von

180 Milliarden Yen,

ROIC von 9,0 %, ROE von 13,6 %, EBITDA von 260 Milliarden Yen, Netto-D/E-Verhältnis vom 0,5-fachen oder weniger und Nettoverzinsliche Schulden/EBITDA-Verhältnis vom 2,0-fachen oder weniger. Um diese Ziele zu erreichen, ist es unser Ziel, sowohl den Unternehmens- als auch den Eigenkapitalwert zu steigern.

Ordentlicher Gewinn

25.3

Ordentlicher Gewinn

58,0

Ordentlicher Gewinn

87,0

ROIC*

1,4 %

ROIC*

4,1 %

ROIC*

5,5 %

ROGEN

3,5 %

ROGEN

6,8 %

ROGEN

10,0 %

EBITDA

75,7

EBITDA

113,0

EBITDA

150,0

Netto-D/E-Verhältnis

0,7-fach

Netto-D/E-Verhältnis

0,7-fach

Netto-D/E-Verhältnis

0,7-fach

Verzinsliche Nettoschulden/

Verzinsliche Nettoschulden/

Verzinsliche Nettoschulden/

EBITDA ratio

5,2 Mal

EBITDA ratio

4,1 Mal

EBITDA ratio

3,5 Mal

Angenommener Wechselkurs für das Geschäftsjahr 2025 und danach: 135 Yen/US-Dollar 135 Yen/Euro, Kupferpreis: 360 Cent/Pfund

Angenommener Wechselkurs für das Geschäftsjahr 2024: 135 Yen/US-Dollar, 145 Yen/Euro, Kupferpreis: 390 Cent/Pfund

13,6 %

Ordentlicher Gewinn

180,0

ROIC*

9,0 %

ROGEN

13,6 %

EBITDA

260,0

Netto-D/E-Verhältnis

0,5-fach oder weniger

Verzinsliche Nettoschulden/

EBITDA ratio

2,0-fach oder weniger

10,0 %

9,0 %

6,8 %

260,0

5,5 %

3,5 %

4,1 %

180,0

1,4 %

150,0

130,0

113,0

75,7

87,0

58,0

70,0

50,0

50,0

25.3

Ergebnis für das Geschäftsjahr März 2023

Prognose für das Geschäftsjahr März 2024

Plan für das Geschäftsjahr März 2026

Ziel für das Geschäftsjahr März 2031

Betriebsgewinn

Ordentlicher Gewinn

EBITDA-ROIC

ROGEN

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INTEGRIERTER BERICHT 2023 DER MITSUBISHI MATERIALS CORPORATION

INTEGRIERTER BERICHT 2023 DER MITSUBISHI MATERIALS CORPORATION

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Mittelfristige Managementstrategie GJ2031

Nachricht vom Finanzvorstand

Im Rahmen der Strategie für das Geschäftsjahr 2031 wollen wir unsere mittel- bis langfristige Vision verwirklichen und eine strategische Unternehmensführung in unserem Geschäftsportfolio umsetzen. Gleichzeitig konzentrieren wir uns auf die Optimierung finanzieller Risiken und die Verwirklichung einer Verbesserung des ROE- und ROIC-Problems, um unsere Ziele zu erreichen.

Q

A Dies liegt daran, dass wir mittel- bis langfristig danach streben werden, den Geschäftsumfang zu erweitern, um eine langfristige Geschäftsentwicklung unseres Ressourcengeschäfts, unseres Ressourcenrecyclinggeschäfts und unseres Geschäfts für erneuerbare Energien zu erreichen.

Gewinn (ROIC-Spread x investiertes Kapital, EP).

Wir sind uns bewusst, dass ein niedriger ROE und

Der ROIC ist für den Konzern ein finanzielles Thema

bei der Umsetzung des oben genannten Plans. Zu machen

Diese Verbesserungen müssen wir verstärken

Kostenwettbewerbsfähigkeit und darüber hinaus

Produktionskosten senken, verbessern

Durch die Wahrung strenger Finanzdisziplin und mittel- bis langfristige Investitionen wollen wir sowohl den Unternehmens- als auch den Eigenkapitalwert steigern.

Nobuhiro Takayanagi

Geschäftsführender Geschäftsführer

CFO, verantwortlich für Strategie, Rechnungswesen und Finanzen, nachhaltige Entwicklung, Unternehmenskommunikation

Wir haben bereits Dreijahresstrategien entwickelt, aber in Geschäftsbereichen wie dem Ressourcengeschäft, dem Ressourcenrecyclinggeschäft und dem Geschäft mit erneuerbaren Energien können in dieser Zeit keine Ergebnisse erzielt werden. Daher ist ein mittel- bis langfristiger Ansatz erforderlich, um die Vision der Gruppe zu demonstrieren und Wert. Diesen mittelfristigen Ansatz haben wir in Phase 1 und Phase 2 unterteilt. Phase 1 ist die Phase der Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit. In dieser Phase werden wir das Gewinnwachstum und die Rentabilität auf der Grundlage einer gestärkten Kostenwettbewerbsfähigkeit verbessern und in mittel- bis langfristige Wachstumsbereiche wie das Recycling von Ressourcen wie LIB investieren

und Wolfram. Phase 2 ist die Phase der Geschäftsexpansion. In dieser Phase werden wir die Investitionen in neue Kupferminen ausweiten und das Ressourcenrecycling durch Maßnahmen wie die Erhöhung der Kapazität der Kupferverhüttung und -raffinierung ausbauen. Darüber hinaus werden wir den Umfang der Hartmetallwerkzeuge erweitern, Produkte an Wachstumsmärkte wie xEV liefern und regional, auch in Überseemärkten, expandieren. In unserem Plan zielen wir darauf ab, die ROIC-Spanne, die Spanne zwischen dem ROIC und dem WACC pro Unternehmen, für alle Unternehmen positiv zu gestalten, einschließlich der erforderlichen langfristigen Vorabinvestitionen im Ressourcengeschäft, und wir planen auch, die Wirtschaftlichkeit zu maximieren

Renditen und Reduzierung der VVG-Kosten,

Wir müssen auch die Fixkosten senken und

unser Break-Even-Punkt. Im Rahmen des Geschäftsjahres 2031

Strategie, an deren Stärkung wir arbeiten

Kostenwettbewerbsfähigkeit. Wir planen eine Reduzierung

Kosten um insgesamt ca. 24 Milliarden Yen

(Phase 1: ca. 9 Milliarden Yen, Phase

2: ca. 15 Milliarden Yen). Das Verhältnis von

kumulierte Kostensenkungen für den Betrieb

Der Gewinn wird voraussichtlich ca. 13 % um

Geschäftsjahr 2026 und ca. 19 % nach Steuern

2031. Unser Ziel ist dabei ein Verhältnis von

ordentlicher Gewinn zu einem Nettoumsatz von 18 % im Geschäftsjahr

2031.

Strategische Roadmap

Q

A Um unser Geschäftsportfolio zu optimieren, haben wir Unternehmen aus zwei Perspektiven bewertet: Rentabilität und Wachstumspotenzial, und arbeiten daran, unsere Gewinnstruktur zu verbessern.

Wir sind uns jedoch bewusst, dass unsere zukünftigen Herausforderungen in der Verbesserung der Gewinnmargen und der Kapitaleffizienz liegen.

Herausforderungen sind die Verbesserung der Gewinnmargen und der Kapitaleffizienz.

Im Bereich Corporate Transformation haben wir

klärte die Rollenverteilung zwischen

der Verantwortliche des Strategischen Hauptquartiers

für Gruppenstrategie, der Profi

CoE verantwortlich für Raffinesse und

Effizienz und die Unternehmen, die tragen

Geschäftsjahr 2024 – Geschäftsjahr 2026

Geschäftsjahr 2027 – Geschäftsjahr 2031

Phase 1 Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit

Phase 2 Geschäftserweiterung

In der Strategie für das Geschäftsjahr 2023 haben wir jedes Unternehmen aus zwei Perspektiven bewertet: Rentabilität und Wachstumspotenzial, um unser Geschäftsportfolio zu optimieren. Anschließend konzentrierten wir uns auf Unternehmen, in denen diese niedrig waren, und arbeiteten an der Verbesserung der Gewinnstruktur, wobei wir Maßnahmen unter dem Gesichtspunkt von Fusionen und Übernahmen sowie Unternehmensrückzügen erwogen. Unser Geschäft mit elektronischen Materialien und Komponenten wurde in die Geschäftsbereiche Halbleiter, elektronische Geräte, xEV-Materialien und polykristallines Silizium unterteilt, und es wurden Anstrengungen unternommen, um unser Produktportfolio auszuwählen und zu fokussieren. Infolgedessen haben wir im März 2022 Anteile am Aluminiumgeschäft übertragen; im April 2022 wurde Mitsubishi UBE Cement Corporation, ein 50:50-Joint Venture mit der UBE Corporation, zu einem Unternehmen nach der Equity-Methode; und im März 2023 haben wir das Geschäft mit polykristallinem Silizium übertragen und damit das Geschäft weitgehend abgeschlossen

Auswahl.

aus autonomem Management, Förderung

Veränderungen in der Führungsstruktur

(Organisation und Unternehmensführung)

die den Unternehmenswert steigern

ganze Gruppe. Diese Änderungen wurden verschoben

große Mengen an Befugnissen intern

Unternehmen, Aufbau eines Managements

Struktur, die schnelles und flexibles Arbeiten ermöglicht

Geschäftsbetrieb gem

Geschäftsumfeld und Geschäft

Eigenschaften. Wir hatten Werbung gemacht

ein Managementsystem, das sich auf Folgendes konzentriert:

Geschäft, also müssen wir darüber nachdenken, wie

Geschäft und Funktion im gesamten Konzern

sind mit der regionalen Strategie für verbunden

Förderung der Expansion nach Übersee, Schaffung

einen Gesamtplan für die Zukunft, der weiter geht

optimiert die Führungsstruktur.

Investition: 110 Milliarden Yen

Investition: 140 Milliarden Yen

Ausbau des Ressourcenrecyclings

(3 Jahre)

(5 Jahre)

● Starten Sie das LIB-Recycling

● Investition in eine neue Kupfermine

● Ausbau des Wolframgeschäfts

● Kapazitätserweiterung der Kupferhütten

Investition: 70 Milliarden Yen

Investition: 110 Milliarden Yen

(3 Jahre)

Verbesserung des Angebots an hochqualitativen

(5 Jahre)

● Strategische Investition in die Halbleiterfertigung

Hochleistungsmaterialien und -produkte

● Erweiterung des Angebots an Hartmetallwerkzeugen

Gerätebereich

● Erweiterung des Angebots an xEVs-Materialien

● Verbesserung der Effizienz der Lieferkette

Investition in erneuerbare Energien

Investition: 5 Milliarden Yen

Investition: 25 Milliarden Yen

(3 Jahre)

(5 Jahre)

Stärkung der Kostenwettbewerbsfähigkeit

Verhältnis der Verbesserung des ordentlichen Gewinns zum Nettoumsatz:

Verhältnis der Verbesserung des ordentlichen Gewinns zum Nettoumsatz:

+5,4 %*1

+4,9 %

Operativer cashflow

280 Milliarden Yen (3 Jahre)

790 Milliarden Yen (5 Jahre)

EBITDA*2-Wachstumsrate (CAGR)

16,5 %*3

11,5 %

*1 Bereich der Verbesserung des Verhältnisses von ordentlichem Gewinn zu Nettoumsatz. Nettoumsatz ohne Metall.

*2 EBITDA=Ordentlicher Gewinn+Zinsaufwand+Abschreibung+Amortisation des Firmenwerts (wie unten)

*3 Verluste im Zementgeschäft im Geschäftsjahr 2023 ausgeschlossen

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INTEGRIERTER BERICHT 2023 DER MITSUBISHI MATERIALS CORPORATION

INTEGRIERTER BERICHT 2023 DER MITSUBISHI MATERIALS CORPORATION

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Mittelfristige Managementstrategie GJ2031

Nachricht vom Finanzvorstand

F Bitte teilen Sie uns Ihre Argumentation und wichtige Punkte für die Kapitalallokation in der Strategie für das Geschäftsjahr 2031 mit.

A Da wir auch langfristig investieren, erhöhen wir die Transparenz gegenüber den Stakeholdern, indem wir offenlegen, wie wir unsere Mittel verwenden.

F Welche Maßnahmen erwägen Sie, um mit einem PBR unter 1 umzugehen?

A Unter Wahrung der finanziellen Solidität werden wir Investitionen auf der Grundlage von Investitionsmerkmalen und Geschäftseffizienz zuweisen und die Kostenwettbewerbsfähigkeit stärken, um die Rentabilität zu verbessern, stabil einen ROE von 10 % oder mehr und ein PBR-Verhältnis von 1 oder mehr zu erreichen und die Rendite für die Aktionäre zu verbessern.

Die Strategie für das Geschäftsjahr 2031 umfasst Investitionen aus einer langfristigen Perspektive. Daher halten wir es für wichtig, den Status des Mittelzuflusses und -abflusses gegenüber den Stakeholdern offenzulegen, um Transparenz zu gewährleisten. Wir haben den Anstieg des Mittelzuflusses durch Geschäftsaktivitäten geklärt, bei dem Mittel, einschließlich Aktionärsrenditen, im Vergleich zum gesamten Mittelzufluss, einschließlich geliehener Beträge, zugewiesen werden sollen. Unser Ziel ist es, Kapital angemessen für Investitionen in Wachstum, Wartung und Modernisierung, Aktionärsrenditen und Rückzahlung verzinslicher Schulden bereitzustellen. In Phase 1 planen wir, größere Kredite aufzunehmen und die Investitionen auf die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit zu konzentrieren.

In Phase 2 planen wir, den Mittelzufluss im Zuge der Geschäftsausweitung deutlich zu steigern.

Nutzung des operativen Cashflows zur Deckung aller Investitionen, Aktionärsrenditen und Schuldentilgung. Infolgedessen werden wir die finanzielle Verschuldung unternehmensweit bis zum Geschäftsjahr 2031 reduzieren, mit dem Ziel, das Netto-D/E-Verhältnis bis zum Geschäftsjahr 2031 auf 0,5 oder weniger und die verzinsliche Nettoverschuldung / EBITDA auf 2,0 oder weniger zu senken. Unter Berücksichtigung eines Gleichgewichts zwischen Investitionen für Wachstum sowie für Wartung und Upgrades, die mit unserer Mission, unseren Geschäftsmerkmalen und unserer finanziellen Solidität im Einklang stehen, und planen, bis zum Geschäftsjahr 2031 560 Milliarden Yen für Wachstum und 340 Milliarden Yen für Wartung und Upgrades zu investieren.

Managementindikatoren: ROIC, ROIC-Spread und EP. Wir sind vor allem davon überzeugt, dass die Maximierung des EP wichtig ist, um den Unternehmenswert zu maximieren. Daher wurde die Ausweitung des EP als wichtiges Ziel festgelegt. In Phase 1 stärken wir die Wettbewerbsfähigkeit und der EP wird am Ende des Geschäftsjahres 2026, dem letzten Jahr der Phase, bei 17 Milliarden Yen bleiben

1. Wir planen jedoch, die EP bis zum Ende des Geschäftsjahres 2031, dem letzten Jahr der Strategie für das Geschäftsjahr 2031, auf 79 Milliarden Yen zu erhöhen.

Die Optimierung unseres Geschäftsportfolios im Rahmen der Strategie für das Geschäftsjahr 2023 ist größtenteils abgeschlossen und wir haben Fortschritte bei der Geschäftsauswahl gemacht. Andererseits ist der Aktienmarktwert aufgrund von Faktoren wie außergewöhnlichen Verlusten und Wertminderungen von Vermögenswerten gesunken, was dazu führte, dass der Gesamtmarktwert bei der Formulierung der Strategie für das Geschäftsjahr 2031 unter 300 Milliarden Yen gefallen war, und ich glaube, wir sind davon abgewichen ursprünglichen Unternehmenswert der Gruppe. Um diese Lücke zu schließen, haben wir uns bei der Strategie für das Geschäftsjahr 2031 auf die folgenden drei Punkte konzentriert.

3. Klärung der Umsetzung des Gewinnwachstums Wir haben viel Zeit darauf verwendet, unsere Vision aus einer mittel- bis langfristigen Perspektive zu überprüfen, strategische Geschäftsabläufe auf der Grundlage unseres Geschäftsportfolios zu planen und finanzielle Risiken zu optimieren, um diese Ziele zu erreichen. Wir beabsichtigen, sowohl internen als auch externen Stakeholdern unseren Wachstumspfad aufzuzeigen, indem wir die Strategie für das Geschäftsjahr 2031 konsequent umsetzen und den einzelnen Unternehmen Ressourcen auf der Grundlage von Investitionsmerkmalen und Geschäftseffizienz zuweisen

und finanzielle Solidität. Die Kernpunkte der Strategie für das Geschäftsjahr 2031 bestehen darin, ein über dem Branchendurchschnitt liegendes Wachstum zu erzielen und unseren Unternehmens- und Eigenkapitalwert zu steigern

durch die Wiederherstellung des Marktvertrauens. Wir müssen auch die Kostenwettbewerbsfähigkeit stärken, um mittel- bis langfristig den ROE und den ROIC zu verbessern.

Kapitalallokation

790 Milliarden Yen

Steigerung des Eigenkapitalwerts und des Unternehmenswerts (durch SOTP*1-Bewertung)

Abnahme in

verzinsliche Schulden

70

Dividenden usw.

180

Geschäftsjahr 2024 – Geschäftsjahr 2026

Geschäftsjahr 2027 – Geschäftsjahr 2031

(Einheit: Milliarden Yen)

Geschäftsjahr 2023

Phase 1 GJ2026 Eigenkapitalwert

Eigenkapitalwert der Phase 2 für das Geschäftsjahr 2031

420 Milliarden Yen

Betriebs-CF

790

Wartung und

Modernisierungsinvestitionen

2,7-fache Geschäftsausweitung

Unternehmenswert*3

1.720

Verkauf von Vermögenswerten 40

Erhöhung der

verzinsliche Schulden

100

Betriebs-CF

280

Dividenden usw. 60

Wartung und

Modernisierungsinvestition 130

Wachstumsinvestition

230

Große Wachstumsinvestition

Preisrevision, Ertragsverbesserung, Kostensenkung, CCC-Verbesserung (Cash Conversion Cycle).

Ab dem Geschäftsjahr 2027 wird der operative CF aufgrund der Geschäftsausweitung auf der Grundlage einer verbesserten Wettbewerbsfähigkeit steigen

210

Wachstumsinvestition

330

Große Wachstumsinvestition

Marktkapitalisierung +

Verzinsliche Nettoschulden usw.

730

1,6-fach bei der Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit

Unternehmen

Markt

Eigenkapital

Wert*3

Eigenkapital

1.010

Großschreibung*2

Wert*3

Wert*3

290

450

1.200

Ressourcenverhüttung

Kupfer &

Elektronisch

Metall

Verlängerbar

Gemeinsam

Unternehmen-

Ressourcen

Schmelzen

Kupfer &

Elektronisch

Metall

Erneuerbare Gemeinsame

Unternehmen-

Und

Kupfer

Materialien &

Arbeiten

Energie

breit

Und

Kupfer

Materialien &

Arbeiten

Energie

breit

INOUT

2026

IN

AUS

2031

Ressource

Legierung

Komponentenlösungen

Ressource

Legierung

Komponentenlösungen

Recycling

Recycling

*1 Summe der Teile

*2 Marktkapitalisierung für das Geschäftsjahr 2023 per Ende Januar 2023

Phase 1GJ2024 – GJ2026 Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit

Phase2GJ2027 – GJ2031 Geschäftserweiterung

*3 Der Unternehmenswert wird berechnet, indem das EBITDA für jedes Unternehmen mit einem Vielfachen multipliziert wird, das dieselbe Branche berücksichtigt, und die verzinslichen Nettoschulden werden vom Unternehmenswert abgezogen, um den Eigenkapitalwert zu berechnen. Unternehmenswert und Eigenkapitalwert sind Zahlen, die vom Unternehmen unabhängig berechnet werden unter Verwendung der SOTP-Bewertung basierend auf der Geschäftsleistungsprognose der Strategie für das Geschäftsjahr 2031 und das Unternehmen übernimmt keine Garantie für den Aktienkurs

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INTEGRIERTER BERICHT 2023 DER MITSUBISHI MATERIALS CORPORATION

INTEGRIERTER BERICHT 2023 DER MITSUBISHI MATERIALS CORPORATION

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Mittelfristige Managementstrategie GJ2031

Mittelfristige Managementstrategie GJ2031

Geschäftsstrategie

Zusammenfassung der Geschäftsstrategie, Risiken und Chancen

Nachfolgend finden Sie die Unternehmensstrategien, Risiken und Chancen im Zusammenhang mit der Erreichung unserer Strategieziele für das Geschäftsjahr 2031.

Ressourcen

Geschäft

Metallunternehmen

Schmelzen &

Ressource

Recycling

Geschäft

UnternehmenProdukte

Kupfer & Kupfer

Legierungsgeschäft

Fortschrittlich

Elektronisch

Materialien &

Komponenten

Geschäft

Lösungen

Unternehmen

Metallbearbeitung

Metallbearbeitung

Lösungen

Geschäft

Erneuerbare Energie

Geschäft

Risiken

Gelegenheiten

Ziele für das Geschäftsjahr 2031

Geschäftsstrategie (GJ2024-GJ2031)

EBITDA/ROIC, EP

• Sicherung von mindestens 500.000 Tonnen Kupfer

(Milliarden Yen)

18,6 %

Ziel für das Geschäftsjahr 2031

60,0

20,0 %

10,0 %

Konzentrat pro Jahr aus Minen im Besitz der

• Bedenken hinsichtlich Kupfer

●Förderung der technologischen Entwicklung zur Rückgewinnung der darin enthaltenen seltenen Metallressourcen

Plan für das Geschäftsjahr 2026

Konzentratbeschaffung fällig

Unternehmen

Kupfervorkommen

30,0 2,5

9,0 %

49.2

10,0 %

verbreiten

5,0 %

21.0

(Milliarden Yen)

Ressourcennationalismus in

• Wachsende Nachfrage nach Kupfer

• Aufbau von Lieferketten für Elektrolyte

●Erwerb von Kupferbergbaubeteiligungen und Sicherung von Kupferkonzentraten durch

Erzeugerländer

und seltene Metalle

Kupfer (SX-EW*1)

1,1 %

11.1

ROIC

Kontinuierliche Investitionen in Minen

0

0,0 %

0,0 %

WACC=9,7 %

• Einschließung von E-Schrott und

• Wachsender Bedarf an Recycling

*1 Lösungsmittelextraktion und Elektrogewinnung:

●Ausbau der elektrolytischen Kupferversorgung durch SX-EW-Betriebe in Kupferminen

2023

2026

2031

(GJ)

Das investierte Kapital

andere wiederverwertbare Ressourcen in

von seltenen Metallressourcen aus

Führend im Bereich Ressourcen

Ein zweistufiger hydrometallurgischer Prozess bestehend aus

EBITDA

ROIC

-5,0 %

jedes Land/jede Region

Die Perspektive der Wirtschaft

Lösungsmittelextraktion und Elektrolysesammlung

• Strengere Umweltauflagen

Sicherheit

Recycling von

Vorschriften für Kupferminen

• Steigendes Kundeninteresse

Nichteisenmetalle

• Bedeutender und führender Betreiber in der Branche

●Stärkung und Ausbau der Netzwerke zur Förderung des Ressourcenrecyclings

(Milliarden Yen)

Ziel für das Geschäftsjahr 2031

sowie Schmelzen und

in der Kreislaufwirtschaft

60,0

8,3 %

7,6 %

10,0 %

10,0 %

Ressourcenrecycling von Nichteisenmetallen

●Erweiterung der Produktionskapazität für Elektrolytkupfer

7,1 %

Plan für das Geschäftsjahr 2026

Veredelungsvorgänge

• Verbesserung der Genesung und

• Aufweitprozesse von Nichteisenmetallen

●Erhöhung der Recyclingquote durch Ausweitung der Behandlung recycelter Produkte

(Milliarden Yen)

• Steigende Betriebsbelastung

verbreiten

Kommerzialisierung von Minderjährigen

30.0

42.6

53.2

5,0 %

5,0 %

8,0

zurückzuführen auf die Zunahme des Minderjährigen

Ressourcen, die nicht auf E-Schrott beschränkt sind

Metallressourcen

39.6

Elemente in Operationen

ROIC

Elemente in der Schmelze und

• Ein Hauptlieferant der Ressource werden

●Gründung von Recyclingunternehmen für seltene Erden und seltene Metalle

0

0,0 %

0,0 %

WACC=5,4 %

2023

2026

2031

(GJ)

Veredelungsprozess

Recyclingkreislauf auf Basis der Weltspitze

●Beschleunigung der Geschäftsentwicklung in Japan und Übersee (Elektroschrott, Haushaltsgeräte,

Das investierte Kapital

Elektrolytkupfer-Versorgungskapazität

Automobilrecycling)

EBITDA

ROIC

-5,0 %

(Milliarden Yen)

Ziel für das Geschäftsjahr 2031

• Japan: Aufbau einer marktbeherrschenden Stellung als

●Verbesserung der Recyclingrate von Schmiedeprodukten aus Kupfer und Einrichtung einer Schrottplattform

40,0

5,0 %

6,0 %

10,0 %

Plan für das Geschäftsjahr 2026

4,0 %

Japans führender Hersteller von Schmiedekupfer

Base

20.0

3,0 %

verbreiten

5,0 %

6,0

(Milliarden Yen)

Produkte als größter Anbieter

●Übersee (Luvata): Schneller Eintritt in wachsende Märkte (xEV, Gesundheitswesen, Umwelt)

32.4

0,6 %

24.6

• Übersee: Stärkung des Key Accounts

●Erweitern Sie den Vertrieb und stärken Sie die Dienstleistungen für Kunden im Ausland durch die Gründung eines neuen Unternehmens

ROIC

• Auswirkungen von Naturkatastrophen

0

9.3

0,0 %

0,0 %

WACC=2,7 %

und politische Beschränkungen auf

(KA) Strategie basierend auf Legierungsentwicklung

Überseeanlage, die einen nachgelagerten Prozess durchführt, mit den inländischen Anlagen als

2023

2026

2031

(GJ)

Das investierte Kapital

Fähigkeiten

Mutter diejenigen

die Lieferkette

EBITDA

ROIC

-5,0 %

• Steigende Rohstoff- und

• Entwicklung und Lieferung von

Energiepreise

Produkte, die dazu beitragen

Weltweit erster Lieferant

●Hohe Kapitaleffizienz

• Veränderungen im Markt

Dekarbonisierung

• Bereitstellung von Produkten und Lösungen mit Mehrwert

Management durch kontinuierliche Umstrukturierung des Unternehmens

(Milliarden Yen)

14,2 %

Ziel für das Geschäftsjahr 2031

Umgebung aufgrund der

Wert durch Concept-in (Förderung des

Portfolio

40,0

15,0 %

10,0 %

Plan für das Geschäftsjahr 2026

Halbleiterzyklus und

Übernahme unserer Produkte bei der ersten Konzeption

●Strategische Investition in Schwerpunktprodukte in Wachstumsbereichen

8,7 %

7,8 %

(Milliarden Yen)

Umstrukturierung der Branche

7,5 %

verbreiten

5,0 %

Festlegung der Produktentwicklungsphase), Fokussierung

●Entwicklung und Sicherung von Humanressourcen für die Gründung neuer Unternehmen und die

20.0

29.0

7.0

auf den Halbleiter- und xEV-Märkten

Förderung von Geschäftsallianzen

11.5

16.0

ROIC

0

0,0 %

0,0 %

WACC=7,4 %

• Hochprofitables Unternehmen und

●Verbesserung der Fertigungskapazitäten und DX zur Verbesserung der Produktionsreife und

2023

2026

2031

(GJ)

Das investierte Kapital

nachhaltig wachsendes Unternehmen, das als anerkannt gilt

Rentabilität

-5,0 %

ein unverzichtbarer Partner im Markt

●Bereitstellung von geschäftlichem und sozialem Wert (SDGs) für CO2-Neutralität

EBITDA

ROIC

• Veränderungen in der Lieferkette

• Werkstückstoffe

Die Umwandlung in ein wirklich globales Unternehmen mit dem Ziel einer autonomen Geschäftstätigkeit

(Milliarden Yen)

13,1 %

Ziel für das Geschäftsjahr 2031

• Bereitstellung von Wolframprodukten und -lösungen

Entwicklung in strategischen Märkten

80,0

15,0 %

10,0 %

Plan für das Geschäftsjahr 2026

Automobilindustrie

wird immer schwieriger zu schneiden

Ein führendes Unternehmen

herausragende Technologie an Produktionsstandorte

●Stabile Versorgung mit hocheffizienten Produkten höchster Qualität weltweit unter Nutzung der Stärke von

8,6 %

6,9 %

(Milliarden Yen)

• Verminderte interne

• Erhöhte Neunachfrage aufgrund

40,0

7,5 %

verbreiten

5,0 %

in Wolframprodukten

auf der ganzen Welt

Werkstoff- und Beschichtungstechnik (Geschäft Hartmetallwerkzeuge)

68,7

19.0

Verbrennungsmotoren aufgrund

Elektrifizierung des Automobils

Anerkannt von

• Zusätzlich zum Kerngeschäft Hartmetall

●Erweiterung des Geschäftsumfangs für wiederaufladbare Batterien zusätzlich zu Hartmetallwerkzeugen usw.

27.4

39.9

ROIC

Mobilitätsrevolution

• Nachfrage nach Recycling

0

0,0 %

0,0 %

WACC=6,5 %

Kunden weltweit

Werkzeuge, das Wolframgeschäft und die Lösungen

(Wolframgeschäft)

2023

2026

2031

(GJ)

• Aufsteigende Materie und Energie

• Entwicklung des Digitalen

Das investierte Kapital

Preise

Technologien

Das Geschäft wird die Haupteinnahmequelle sein

●Stärkung der Umweltverträglichkeit (Wolframgeschäft)

EBITDA

ROIC

-5,0 %

●Kommerzialisierung des Lösungsverkaufs an Produktionsstandorte (Lösungsgeschäft)

(Milliarden Yen)

4,7 %

Ziel für das Geschäftsjahr 2031

• Änderungen der nationalen Politik

• Erschöpfung der Energieressourcen:

Erweiterung von

Konsolidieren Sie das Geschäft mit erneuerbaren Energien im strategischen Hauptquartier als Unternehmen.

10.0

3,8 %

3,7 %

5,0 %

10,0 %

• Weiterer Ausbau der Geothermie

Plan für das Geschäftsjahr 2026

Energiesicherung in Japan

Erneuerbare Energie

große Anstrengungen unternommen, um das Geschäft langfristig auszubauen

und Gesetzesänderungen

(Milliarden Yen)

• Klimawandel (global

Generationsgeschäft

verbreiten

5,0 %

• Lokaler Widerstand von heiß

Generation, die es zu erreichen gilt

●Neuentwicklung an einem Standort alle drei Jahre zur Geschäftsausweitung (Geothermie)

5,0

8.1

2,5 %

Federantriebe usw.

Erwärmen):

100 % Selbstversorgung

• Erweiterung der Geschäftsfelder

● Neue Marktteilnehmer in der Windenergieerzeugung, bei denen mit steigenden Stromerzeugungskosten zu rechnen ist

1.9

4.6

ROIC

2,0

Reduzierung der CO2-Emissionen

(Windenergieerzeugung und Stromerzeugung)

0

0,0 %

0,0 %

WACC=1,6 %

• Konsensbildung mit

im Bereich erneuerbare Energien

Rückgang in der Zukunft (Wind)

2026

2031

(GJ)

und erhöhte Nachfrage nach

verbundene Unternehmen)

2023

Das investierte Kapital

Stakeholder

Elektrizität

●Weiterentwicklung neuer Biogasanlagen (Biogas)

erneuerbare Energie

EBITDA

ROIC

-5,0 %

28

INTEGRIERTER BERICHT 2023 DER MITSUBISHI MATERIALS CORPORATION

INTEGRIERTER BERICHT 2023 DER MITSUBISHI MATERIALS CORPORATION

29

Mittelfristige Managementstrategie GJ2031

Mittelfristige Managementstrategie GJ2031

Geschäftsstrategie

Ressourcengeschäft

Da die Kupfernachfrage voraussichtlich auch in Zukunft weiter steigen wird, arbeiten wir daran, unser Angebotsvolumen durch die Beteiligung an neuen Kupferminen zu erweitern.

Ressource

Zersetzung

Materialverarbeitung

Schmelzen

und Produkt

Beschaffung

und Trennung

Herstellung

Verkauf und Nutzung

Erholung

Mittelfristige Managementstrategie GJ2031

Geschäftsstrategie

Schmelz- und Ressourcenrecyclingunternehmen

Unser Ziel ist es, ein bedeutender und führender Anbieter im Ressourcenrecycling von Nichteisenmetallen zu werden.

Ressource

Zersetzung

Materialverarbeitung

Schmelzen

und Produkt

Beschaffung

und Trennung

Herstellung

Verkauf und Nutzung

Erholung

Geschäftsstrategien

Wichtige Maßnahmen

Geschäftsstrategien

Recycling von Lithium-Ionen-Batterien (LIB)

Wir verfolgen eine Vielzahl von Kooperationen mit anderen Unternehmen für ein hocheffizientes Rückgewinnungs- und Raffinierungsgeschäft von Lithium und Kobalt

Im Ressourcengeschäft werden wir Entwicklungsprojekte für Minen, an denen wir bereits Anteile halten, kontinuierlich vorantreiben und gleichzeitig weiterhin in andere Minen investieren, um Anteile zu erwerben und so mehr als 500.000 Tonnen Kupferkonzentrat pro Jahr aus Minen zu sichern, an denen wir Anteile halten. Darüber hinaus werden wir daran arbeiten, eine Struktur für die elektrolytische Kupferversorgung durch hydrometallurgische Betriebe aus Kupferminen in Übersee zu schaffen und Technologien zur Sicherung und Gewinnung seltener Metallressourcen in Kupferlagerstätten zu entwickeln.

Eine wichtige Maßnahme in der Strategie für das Geschäftsjahr 2031 ist die Weiterentwicklung unseres Mantoverde-Entwicklungsprojekts. Der Schwerpunkt dieses Projekts liegt auf der Aufnahme der Produktion von Kupfersulfidkonzentrat und der Entwicklung neuer Technologien wie der Kobaltrückgewinnung. Darüber hinaus gehen wir davon aus, dass wir durch die Beteiligung an neuen mittelgroßen Minen unsere Menge an gesichertem Kupferkonzentrat von derzeit 150.000 Tonnen pro Jahr auf mindestens 500.000 Tonnen pro Jahr bis zum Geschäftsjahr 2031 erhöhen werden, was zu einer Sicherung von rund 30 % des Kupferkonzentrats führt verarbeitet bei Naoshima Smelter & Refinery und Onahama Smelter & Refinery. Wir planen auch, uns im Hydrometallurgiegeschäft in Kupferminen zu engagieren.

Im Bereich Schmelzen und Ressourcenrecycling werden wir unsere Prozesse zum Recycling von Nichteisenmetallressourcen erweitern, um basierend auf der weltweit erstklassigen Versorgungskapazität für Elektrolytkupfer ein zentraler Lieferant im Ressourcenrecyclingkreislauf zu werden.

und Nickel aus Black Mass. Darüber hinaus planen wir, die globale Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen, indem wir das in unserem E-Scrap-Geschäft aufgebaute Netzwerk nutzen, um mehr Black Mass zu sammeln. Darüber hinaus werden wir die Geschäftsfelder der Mitsubishi Materials Group um die Sammlung von LIB aus End-of-End-Produkten erweitern -Lebensfahrzeuge und kleine Haushaltsgeräte bis hin zur Herstellung von Vorläufer- und Kathodenmaterial, um einen einheitlichen Recyclingprozess zu etablieren.

Erhöhung der Verarbeitungskapazität von Elektroschrott auf 240.000 t/Jahr

Die Sicherung der Rohstoffe seltener Metalle wird für die Gewährleistung der wirtschaftlichen Sicherheit immer wichtiger. Um unser System zur Rückgewinnung und Wiederversorgung seltener Metalle aus Altprodukten zu stärken, werden wir unsere Verarbeitungskapazität für Elektroschrott erhöhen. Konkret planen wir, die Verarbeitungskapazität für E-Schrott bis zum Geschäftsjahr 2031 auf 240.000 Tonnen pro Jahr zu erweitern, indem wir die Kupferschmelzanlagen in der Naoshima Smelter & Refinery und der Onahama Smelter & Refinery stärken.

THEMEN

Mitsubishi Materials Corporation erwirbt eine Kapitalbeteiligung an Western Copper and Gold Corporation (WRN)

Im April 2023 haben wir einen Anteil von ca. 5 % an der kanadischen WRN erworben. WRN besitzt 100 % des Casino-Projekts im Nordwesten Kanadas und will im Jahr 2030 mit der Produktion beginnen. Zusätzlich zu den reichlich verfügbaren Ressourcen wird erwartet, dass das produzierte Kupferkonzentrat sauber ist und nur wenige Verunreinigungen aufweist. Es wird mit einer langfristig stabilen Versorgung mit Kupferressourcen bis 2057 gerechnet. Durch die Bemühungen, einschließlich dieser Kapitalinvestition, arbeitet die Gruppe daran, eine stabilere Versorgung mit Kupferkonzentrat sicherzustellen.

Wichtige Maßnahmen

Kupferrecycling

Wir werden den Bereich unseres Ressourcenrecyclinggeschäfts erweitern, indem wir die Verarbeitungskapazitäten von Naoshima Smelter & Refinery und Onahama Smelter & Refinery erweitern und verbessern und gleichzeitig Allianzen in der Wertschöpfungskette der Mitsubishi Materials Group stärken, insbesondere im Bereich Kupfer. Darüber hinaus werden wir die Effizienz unseres Ressourcenrecyclings durch die Entwicklung neuer Verfahren steigern. Durch diese Maßnahmen werden wir wettbewerbsfähiger und können unser Geschäft schnellstmöglich ausbauen.

Raffinerie.

THEMEN

Erhöhung der Verarbeitungskapazität von

E-Schrott-Verarbeitungskapazität

(Einheit: Tausend Tonnen)

E-Schrott bis 240.000 t/Jahr

Erwägen Sie die Teilnahme am Casino-Projekt und eine Kapitalinvestition in WRN

100 % Eigentum

100 % Eigentum

● Standort: Yukon-Territorium, Nordwestkanada

● Anfängliche Investitionsausgaben: 3,617 Milliarden Kanadische Dollar

das Casino-Projekt

● Voraussichtlicher Produktionsstart: 2030

● Minenlebensdauer: 27 Jahre

Unser aktuelles E-Schrott-Geschäft umfasst die Verarbeitung der Materialien aus der ganzen Welt in unseren Kupferhütten in Japan. In Zukunft werden wir unsere Kupferschmelzanlagen in der Naoshima Smelter & Refinery erweitern, um die Verarbeitungskapazität von Kupferkonzentrat und Elektroschrott zu erweitern. Wir haben außerdem mit der Vorbereitung des Baus von Vorbehandlungsanlagen in der Onahama Smelter & Refinery begonnen, mit dem Ziel, den Betrieb im Geschäftsjahr 2029 aufzunehmen.

Zweite Erweiterung von

240

Erste Erweiterung von

Naoshima-Kupfer

konzentrieren

Naoshima-Kupfer

Verarbeitungskapazität

konzentrieren

200

Verarbeitungskapazität

183

Onahama

160

Vorbehandlung

Pflanze zu beginnen

Betrieb

Geschäftsjahr 2023

Geschäftsjahr 2026

Geschäftsjahr 2028

GJ2029

Geschäftsjahr 2030

Geschäftsjahr 2031

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INTEGRIERTER BERICHT 2023 DER MITSUBISHI MATERIALS CORPORATION

INTEGRIERTER BERICHT 2023 DER MITSUBISHI MATERIALS CORPORATION

31

Anhänge

Haftungsausschluss

Mitsubishi Materials Corporationhat diesen Inhalt veröffentlicht auf31. Juli 2023 und trägt die alleinige Verantwortung für die darin enthaltenen Informationen. Verteilt durch die Öffentlichkeit, unbearbeitet und unverändert, am31. Juli 2023 06:09:46 UTC.